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              1. 眾創網

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                怎樣在大公司混成中層干部?

                2019-08-30 11:48:32| 來源: |本站編輯: lipeng |點擊: | 評論: 0|

                摘要:創業公司的管理者,關注點首先在生產力;而大公司里的中層,關注點首先在生產關系。你沒打過工,干脆我來給你講講,大公司里怎么才能當好中層干部吧!” ...
                  一個霾香濃郁的下午,老G約我來到望京的一家星巴克,一把鼻涕一把淚地向我哭訴了他和他的CTO之間那些不可告人的故事。

                  老G有家行業網站,靠賣廣告盈利可觀,無奈增速較慢。去年,他聽說巨頭們靠做AI掙了大錢,再回頭瞧瞧跟自己黑手黑腳干起來的骨干,恨得牙根直癢癢:這幫人的能力和視野,限制了我公司的發展,耽誤了我上市發財!于是,他四處尋覓,重金從BAT某家請來了一位CTO。

                  CTO來了以后,雷厲風行地干了幾件大事:管理層在PM2.5超過1000的會議室中熬了幾個通宵,搞出了1萬余字的五年規劃,其中共72次提到馬化騰、馬云和馬東敏;緊接著,圍繞這個規劃,將團隊分成核心產品、創新產品和商業產品三個事業群,以及負責支撐的大數據部門;另外,建立了1到10級的技術序列,和負責晉升答辯的委員會,還要求凡3級以上的干部都要準備好自己的接班人,以防某天996以后猝死耽誤工期。

                  從此,公司從此走上了正規化的發展道路,人員幾個月翻了兩番,搬進了嶄新的寫字樓。大伙兒熱火朝天地干了一年,大數據平臺、精準廣告系統都如期建立,創新的APP也做了六七個?墒,原來網站的流量和收入沒什么起色,新APP也沒一個日活過三位數的,唯一長勢喜人的就是成本,公司眼瞅著就要黃了。老G找到CTO談心,他倒是很淡定:“做買賣,不都得先賠后賺么?”

                  老G當然心里打鼓,就來問我:“大公司的中層都是這樣的么?怎么瞧著不大靠譜啊?”我聽了哈哈大笑:“老G啊,你這位CTO,一聽就知道在大公司干得不錯,不過你用他,就有點兒刻舟求劍了。創業公司的管理者,關注點首先在生產力;而大公司里的中層,關注點首先在生產關系。你沒打過工,干脆我來給你講講,大公司里怎么才能當好中層干部吧!”

                  (以下為了行文方便,改對話體為敘述體)

                 

                  單田芳老師有云:人上一百,形形色色;人上一千,徹地連天;人上一萬,無邊無沿。公司到了一千人,老板肯定認不全了,看成績也就只能靠PPT了,這也就是大公司了。

                  而大公司里的成功的中層管理者,上不能決策國是,下不用親力親為,基本以開會和寫PPT為唯一工作方式,對生產力的影響有限,只好把精力放在生產關系上。當然,生產關系有時比生產力更加重要,但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下夠不著的中層崗位上吃的開,要主抓三件大事:戰略、人才和組織。但是這三件事的本質,恐怕很少有人說明白。

                  戰略

                  某些哺乳動物每新到一處,總要先翹起后腿兒,用排泄物確定勢力范圍,凡此范圍內的食物、陽光和水,別人就不能搶了。大公司里定戰略,思路也差不多,原理就是大公司組織行為學中著名的“項目截和(hu2)定律”:

                  大公司里,項目成果被截和的概率,正比于項目的成功程度。

                  如果你不明不白地擼起袖子就干,就算是項目大火,最多也就落得慶功宴上領導致詞里輕描淡寫的點贊:在CEO的英明領導下,COO的大力支持下,CAO的全力配合下,我帶領團隊,與某某和某某的兄弟部門密切配合,取得了階段性的成果。在此,我們要對某某、...、某某(你)等骨干員工提出表彰,并給他們每人加發半個月的獎金!

                  因此,要想獲得credit,做事前起范兒至關重要。在事情八字還沒一撇的時候,沒幾個人會跟你來搶功,趁著這個機會,一定要充分請示、頻繁匯報,planning、brain storming、kick off搞個不停,一直到碼皇們耳朵都磨出繭子,冊封你為這個項目的負責人,全公司上下也都知道你有御賜的尚方寶劍。事情傳開了,別人再來搶功,就師出無名了。

                  人才

                  名正言順之后,要盡可能多要headcount,快速擴張團隊。這最最關鍵的一步,也就是找人才。搞生產力,人才貴在精;搞生產關系,人才貴在多。這里的理論基礎,是大公司組織行為學上另一個著名的“團隊規模定律”:

                  在大公司里,當一個干部管理的團隊充分大時,他只有升職和離開兩種可能的后續狀態。

                  項目成敗在天,干部晉升在人。把仕途寄托在虛無飄渺的項目成敗上,是對自己不負責任的表現。趁著項目開工,迅速擴大團隊的話,則可以立于不敗之地——老板絕不可能承認一個高調成立的隊伍啥也沒干出來,因為那也是他的失職,最后只好找個機會給你升職加薪,這樣的事情,在大公司呆過的應該都見過不少。

                  所以,這一步是干部往上升最核心的步驟:巧立一個名目,招到十來個人,經理的職位就算是穩了;如法炮制搞個大事情,招到大幾十個人,再抓住各種機會多要點headcount,基本上就可以進入中層了。

                  我還聽說某公司一位真正的高手,連名目也跳過了:在移動應用大火的那兩年,這位經理主動跳出來說,我要為公司招100名iOS和安卓工程師!干什么先別管,這是公司的戰略儲備!老板激動得涕泗橫流,當即批復:馬上干!后來,這位就成了移動開發事業部的總經理。

                  怎么把小公司20人搞定的事兒編制出200個headcount,還顯得輩兒有道理呢?這方面需要專門的技巧和經驗了,回頭有機會我們專門撰文說明。

                  組織

                  前兩步順利的話,恭喜,你的團隊應該已經人員過剩了。從此時起,你再也不用考慮產品的架構,設計運營的方案,因為哪怕裝訂文檔用幾號別針這樣的小事,都至少有兩三個人做好了方案等著你翻牌子呢;而你真正發愁的,將是怎么給這些下屬找到活兒干:讓工程師閑著的話,他們會往生產線上添加大量垃圾代碼;讓產品經理閑著的話,他們會不斷給產品加蛋疼的功能;而且長此以往,離職率上升的話,真沒準團隊就散了架。

                  怎么辦呢?這里的重要技巧是,建立一個員工打怪升級的晉升和嘉獎體系,也叫做建組織。好比無業青年天天打王者農藥就沒工夫上街鬧事一樣,把員工分成多個級別,隔三差五給一次晉升的機會,大家就閑不下來了,天天算標準,湊KPI,忙得不亦樂乎。像以前我在某軟的時候,公司把碼農分成二十多級,說實話,頗有一些人除了對付紛至沓來的晉升review,基本上沒什么心思干別的了。

                  當然,公司的級別中層干部定不了,可是調節大家的有效工作時間,也有別的辦法:技術骨干們行有余力,就搞一個部門的技術委員會,天天讓他們評比和面試;管理崗人太多了,就給每個組長配一個副組長,這叫做建設后備力量;實在不行,可以再搞一個聯系決策委員會,比屁大的事兒都拉到會上來討論,保證人人都忙得半死。

                  越是在在人員過剩的組織里,大家就越要組織出一種忙得后腳跟打屁股蛋的狀態來。你任取一個大公司,任取一個時間點觀察,會發現所有的經理和總監們不是在會議室,就是在去會議室的路上。

                 

                  抓好了戰略、人才和組織這三個環節,在大公司里的仕途可以高枕無憂。曾子有云:“一喊二要三內耗”,這么記就容易多了。有人會問,這三步對各個管理層級都適用么?是的,原理都一致,不過要根據你現階段的影響力靈活調整火力規模:如果您是個前端小組長,非要立項做一款全語音交互的手機,為這事申請2000個headcount,就算是計劃再周詳,也一準兒不會通過,別忘了領導們是重視風險勝過產出的。

                  你可以說我腹黑,不過這些大公司組織的規律,并不以人的意志為轉移。所以,你會看到同樣的項目,大公司經常需要臃腫到莫名其妙的團隊,還總歉headcount卡得緊;也會看到不論老板怎么喊扁平化,越來越多的職級還是會慢慢滋生出來,各種不知所云的委員會也只增不減。

                  當然,如果一個產品鶴立雞群,又在短時間內爆發,可能別人來不及劫胡,而項目本身的影響也不用團隊規模來背書,這樣的產品才會改變公司和產業。只不過絕大多數中層,為了自己的孩子與房子,只好采用穩健的“一喊二要三內耗”策略,這也是此博弈場景下無奈的納什均衡狀態。

                  老G聽到這里,倒吸了一口涼氣:“看來人多了以后,所有原來簡單直接的事兒都變復雜了啊!可是也有例外吧,你看在那家公司上班的小A,她從來不爭項目,也不多要人頭,怎么升得也那么快呢?” 我苦笑著搖了搖頭:“你看看人家小A的顏值,再留意一下每天人家坐哪個老板的車下班,就不會問這種傻問題了!”

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